Background

Le Mali, 1 241 238 Km2 de superficie territoriale pour environ 14,5 millions d'habitants en 2012, est encore essentiellement constitué de population rurale, avec cependant un taux d’urbanisation de plus en plus élevé, plus de 30% à partir de 2002, contre 24 % en 1995? et? seulement 5% en 1960.
L'enclavement géographique (pays continental), les fluctuations des termes de l'échange et les aléas climatiques (série de sécheresses endémiques) et les récents problèmes sécuritaires et conflictuels? armés dans les régions du Nord constituent les principaux obstacles au développement économique du pays. La croissance du Produit intérieur Brut (PIB), en nette amélioration, est passée de 1%/ an en moyenne entre 1991 et 1993, à respectivement 4,5%/an sur la période 1994/1996 ; 5,7% entre 1997 et 2002 ;? 6,1% en 2003 et entre 4 et 5 %? en moyenne depuis? 2004.
Sur la base des progrès accomplis dans la mise en œuvre de ses politiques macroéconomiques et structurelles, le Mali est devenu le septième (7ème) pays à atteindre en février/mars 2003 son point d'achèvement dans le cadre de l'initiative mondiale visant le renforcement des « Pays pauvres très endettés (PPTE) ».
Toutefois, beaucoup reste à faire car la pauvreté des conditions de vie ou pauvreté de masse qui se traduit par une situation de manque dans divers domaines (alimentation, éducation, santé et logement) touche encore près de 64 % de la population totale dont 22% vivant dans l’extrême pauvreté.
La mise en œuvre du premier Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP, 2002-2006) avait permis de réduire très sensiblement le niveau de pauvreté de 68,3%? en 2001 (base revenu) à 59,2 % en 2005 ; mais l’objectif d’une réduction de la pauvreté d’un quart pendant la période 2001-2006 n’a pu être atteint. Et l’analyse des performances révèle un décalage significatif entre les milieux rural (73,04% de pauvres) et urbain (20,12% de pauvres).
Le défi actuel du Mali, sur lequel se focalise toute l’action gouvernementale, est la poursuite de l’amélioration des conditions de vie des populations ainsi que la consolidation de la paix et de la sécurité sur toute l’étendue du pays.
Dans la première stratégie (CSLP, 2002-2006), la priorité avait été mise sur les allocations de ressources budgétaires aux secteurs sociaux en général. Mais selon plusieurs analystes, le faible niveau de réduction de la pauvreté qui en a découlé s’expliquerait notamment par l’insuffisance du taux de croissance de l’économie, l’inégalité dans la répartition des fruits de la croissance et le faible accès des populations aux services de base (éducation, santé, eau potable, etc.).
Dans la deuxième stratégie (CSCRP, 2007-2011) par contre, tout en préservant ces secteurs, l’accent est mis sur l’exécution des reformes structurelles et sur le Budget Spécial d’Investissement pour soutenir les secteurs porteurs de croissance économique (Productions rurales, Mines et Infrastructures, notamment).

Cette deuxième génération du CSLP dénommée « Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (CSCRP) » vise deux objectifs majeurs :

• Promouvoir une croissance forte d’environ 7%/an;
• Améliorer le fonctionnement des administrations publiques (bonne gouvernance).

Pour atteindre de tels objectifs, l’ancrage du développement traduit les orientations nationales en matière de décentralisation de l’action publique vers le niveau local pour mieux soutenir la croissance économique et réduire durablement la pauvreté.
De plus en plus, la création de pôles de développement attractifs en vue d’atténuer l’exode rural est assurée à travers la mise en cohérence des stratégies nationales de type macroéconomique avec les priorités locales de type méso économique et l’amélioration des conditions de production dans les zones rurales.
C’est dans ce contexte général que s’inscrit le? Programme national « Plates-formes multifonctionnelles » en continuité des actions en cours depuis 1995

Le développement du programme national de plates formes multifonctionnelles pour la lutte contre la pauvreté a connu plusieurs phases dans son évolution.
Du début du projet à ce jour, 1211 plates-formes multifonctionnelles ont pu être installées dont 100 micros réseaux d’électrification rurale, 26 micros réseaux d’adduction d’eau potable, 6 plates-formes hybrides gasoil/ biogaz, 10 plates-formes hybrides gasoil /huile de jatropha, 6 plates-formes fonctionnant 100% avec l’énergie solaire.? En moyenne 30 275 personnes touchées dont 24 220 femmes soit 80% de femmes et 6 055 hommes (20%).
Le taux de fonctionnement de 71% selon la revue réalisée par l’équipe du Projet sur un échantillon de 500 plates-formes en 2005 et de 90% selon le rapport d’étude d’impact de l’université de Clermont-Ferrand sur un échantillon de 200 plates-formes en 2012.
La Phase pilote (1997 - 1998)

• Cette phase a été celle de l’expérimentation du concept. Elle a duré de 1997 à 1998 avec un résultat de 48 plates-formes installées;
• Elle a permis non seulement de valider la technologie, mais aussi les outils méthodologiques qui l’accompagnent.

Il s’agit entre autres :

• Des outils d’animation, de diagnostics utilisés pendant les pré-études et études de faisabilité ;
• Des outils de formation (livrets, registres, modules de formations, programmes) utilisés durant les 4 mois de formation en alphabétisation, gestion et technique ;
• Des outils de suivi évaluation (fiches de collecte, fiche de traitement, logiciels de saisie et de traitement) ;

En 1998, une évaluation participative est entreprise afin de mesurer les points forts et les faiblesses des plates-formes multifonctionnelles (PTFM) et l’approche PTFM? et pour, en cas de besoin, réorienter les objectifs et la stratégie du projet. Cette évaluation débouche sur la poursuite d’un projet national PTFM de 5 ans. La mise en œuvre du projet est transférée au gouvernement malien qui est chargé de son exécution. Cette évaluation a confirmé le bien fondé des effets et? impacts attendus. Aussi vu l’engouement suscité par les populations rurales pour cet outil, le Gouvernement et ses partenaires ont décidé de continuer cette action à travers un nouveau? projet initié et mis en œuvre de 1999 à 2004.

La phase du projet 450 plates formes multifonctionnelles (1999-2004):

• Le Projet a ainsi démarré ses activités opérationnelles en juin 1999 pour une durée de cinq (5) ans (fin juin 2004);
• Placé initialement sous la tutelle du Ministère de l’Industrie et du Commerce, il a été transféré au Ministère de l’Emploi en février 2005 et était exécuté à travers une direction nationale à Bamako, une coordination nationale basée à Sévaré et cinq (5) Cellules d’Appui Conseils (CAC) implantées à Sévaré, San, Sikasso, Bougouni et Ségou;
• L’un des résultats à atteindre pendant cette phase est l’installation de 450 plates formes dont au moins les 2/3, soit 300, accompagnées d’infrastructures de distribution d’eau et/ou d’électricité;
• Le constat est que l’objectif global quantitatif au niveau de ce résultat a été atteint, 501 plates formes au 31/12/2004 ont été installées sur une prévision de 450.

La phase Transitoire (2005-2007):
Après l’achèvement de la phase 450 plates-formes, le Gouvernement a adopté en conseil des Ministres en décembre 2005, un nouveau document de programme visant 1500 plates-formes à installer dans autant de villages. Malheureusement faute de financement conséquent, les activités ont fonctionné à minima grâce aux fonds PPTE et à des partenariats noués par le projet avec :

• L’AMADER pour l’implantation de 41 plates-formes multifonctionnelles (en cofinancement avec le projet)? qui, en plus des activités de transformation agroalimentaire, fourniront de l’électricité pour alimenter un mini réseau d’éclairage dans les villages bénéficiaires ;
• L’Aide de l’Eglise Norvégienne (AEN) à travers les ONG AMADE Tombouctou (10 PTFM), GRAIP (6 PTFM) à Gao et ASSADDEC (2 PTFM) à Kidal. Ces financements ont permis d’installer des plates formes dans des villages des cercles de Tombouctou, Gao, Bourem, Kidal ;
• Lux Développement qui a financé une vingtaine (20 PTFM) de plates-formes dans les cercles de Tominian et Bla (partenariat exécuté entièrement par le Ministère de la Promotion de la Femme, de l’Enfant et de la Famille) ;
• Handicap international qui a financé l’installation de 3 plates-formes dans les villages de Rharous avec des équipements à option comme des ateliers de construction métallique.

La phase projet 1500 plates forme (2008 – 2015) :

• Cette phase a connu plusieurs sources de financement dont le PNUD et Bill & Milinda Gates, le Gouvernement du Mali, le Fonds d’Appui à la Formation Professionnelle, Gouvernement du Japon, l’Agence Malienne pour le Développement de l’Electrification Rurale, certaines ONGS, particuliers et Projets;
• Le projet s’est imposé au fil du temps en raison de ses effets et impacts tangibles (selon les différentes études), mais aussi et surtout à cause de l’intérêt manifeste et croissant que les populations rurales ont manifesté pour les plates-formes multifonctionnelles;
• Son succès est dû également à sa démarche originale qui a permis d’associer dès le départ du projet d’installation des plates-formes, les bénéficiaires futurs;
• Cette stratégie implique les futurs bénéficiaires tout le long des différentes étapes et les amène à prendre les décisions importantes pour la mise en œuvre effective du Projet
• Durant ce processus le déficit de formation de base des populations rurales est compensé par l’organisation d’un centre de formation en alphabétisation et gestion dans chaque village bénéficiaire où l’on apprend à lire, écrire et à tenir les outils de gestion dans l’objectif de mieux préparer les opératrices qui seront désignées pour gérer l’outil communautaire.
• Une fois la plateforme en place, l’équipe du projet reste aux côtés des bénéficiaires pour les accompagner jusqu’à une appropriation véritable et cela durant au moins 24 mois.
• Aussi, des mesures d’accompagnement sont prises par le projet pour créer un environnement favorable au développement des activités génératrices de revenus à travers un partenariat local autour de la plate-forme afin de faciliter son exploitation comme une réelle microentreprise rurale au service de la communauté. Ainsi le projet a constitué un réseau d’artisans locaux à travers la formation et l’équipement de certains opérateurs techniques locaux (forgerons villageois, réparateurs de motos et vélos etc.) pour mieux assurer l’installation, la maintenance des plates-formes multifonctionnelles. Il s’établit alors une collaboration entre ces artisans et les propriétaires de plates-formes à travers des activités de prestations rémunérées que les premiers effectuent au bénéfice des seconds.
• Le succès de l’œuvre a créé un effet de mode qui amène les différentes ONG, des structures et projets de l’Etat, les hommes politiques à s’approprier du « Label » plate-forme qui est devenue une demande forte des populations surtout rurales et périurbaines comme il a été dit par les plus? hautes autorités du pays « un village une plateforme multifonctionnelle »;
• Au terme de ce projet et conformément aux politiques et procédures de suivi et d’évaluation du PNUD, tous les projets de moyenne ou grande envergure soutenus par le PNUD doivent faire l’objet d’une évaluation finale à la fin de la mise en œuvre. Ces termes de référence (TOR) énoncent les attentes d'une évaluation finale (TE) du « Programme National de Développement des Plateformes Multifonctionnelles pour la Lutte contre la Pauvreté » (Nº 00062484)

Objectif de la portée:

• L’évaluation finale sera menée conformément aux directives, règles et procédures établies par le PNUD et la Fonadation Bill & Milinda Gates comme l’indique les directives d’évaluation du PNUD;
• Les objectifs de l’évaluation consistent à apprécier la réalisation des objectifs du projet et à tirer des enseignements qui peuvent améliorer la durabilité des avantages de ce projet et favoriser l’amélioration globale des programmes du PNUD.? ?

Duties and Responsibilities

Approche et méthode d'évaluation:

• Une approche et une méthode globales pour la réalisation des évaluations finales de projets soutenus par le PNUD sont développées au fil du temps. L’évaluateur doit articuler les efforts d’évaluation autour des critères de pertinence, d’efficacité, d’efficience, de durabilité et d’impact, comme défini et expliqué dans les directives du PNUD pour la réalisation des évaluations finales des projets soutenus par le PNUD;
• Une série de questions couvrant chacun de ces critères ont été rédigées et sont incluses dans ces termes de référence (remplir l'Annexe C) des termes de référence. L’évaluateur doit modifier, remplir et soumettre ce tableau dans le cadre d’un rapport initial d’évaluation et le joindre au rapport final en annexe;
• L’évaluation doit fournir des informations factuelles qui sont crédibles, fiables et utiles;
• L’évaluateur doit adopter une approche participative et consultative garantissant une collaboration étroite avec les homologues du gouvernement, le bureau de pays du PNUD, l’équipe chargée du projet, le conseiller technique du PNUD basé dans la région et les principales parties prenantes;
• L'évaluateur devrait effectuer une mission sur le terrain sur certains sites dont le choix sera fait par l’Unité de Gestion du projet en collaboration avec le Bureau PNUD/ Mali;
•  Les entretiens auront lieu au minimum avec les partenaires techniques et financiers du projet, les partenaires institutionnels (le département en charge de l’Energie, le Comité de pilotage), les bénéficiaires, les autorités administratives locales et les autorités communales, les services techniques impliqués dans la mise en œuvre du projet, la société civile impliquée et les autres partenaires. (Liste des principales parties prenantes);
• L’évaluateur passera en revue toutes les sources pertinentes d’information, telles que le descriptif du projet, les rapports de projet, notamment le RAP/RMP et les autres rapports, les révisions budgétaires du projet, l’examen à mi-parcours, les rapports sur l’état d’avancement, les audits, les outils de suivi du domaine focal du FEM, les dossiers du projet, les documents stratégiques et juridiques nationaux et tous les autres documents que l’évaluateur juge utiles pour cette évaluation fondée sur les faits;
• Une liste des documents que l’équipe chargée du projet fournira à l’évaluateur aux fins d’examen est jointe à l’annexe B des présents termes de référence.

Critères d'évaluation et notations:

• Une évaluation de la performance du projet, basée sur les attentes énoncées dans le cadre logique/cadre de résultats du projet (voir annexe A) qui offre des indicateurs de performance et d’impact dans le cadre de la mise en œuvre du projet ainsi que les moyens de vérification correspondants, sera réalisée;
• L’évaluation portera au moins sur les critères de pertinence, efficacité, efficience et durabilité;
• Des notations doivent être fournies par rapport aux critères de performance précités. Le tableau rempli doit être joint au résumé d’évaluation;

De façon spécifique, la présente évaluation concernera tous les aspects du projet et devra répondre aux principales interrogations suivantes :

• Dans quelles mesures le projet a réalisé les produits et les effets attendus de sa mise en œuvre;
• Dans quelle mesure ces résultats sont-ils pérennes ou peuvent être pérennisés;
• Quels ont été les facteurs de clés de succès, les bonnes pratiques et les leçons apprises;
• Quelles ont été les contraintes rencontrées et quelles ont été les solutions apportées;
• Quels ont été les effets non attendus de projets;
• Quelles sont les recommandations pour l’après-projet et pour la formulation de nouveaux projets du même genre;
• Les échelles de notation obligatoires sont inclus dans l'annexe D;
• Les annexes A, B, C, et D seront remis à l’évaluateur au démarrage de l’évaluation.

Produits de l'évaluation:

Il est attendu du prestataire :

Le résumé et le rapport intermédiaire :

• Le consultant présentera un résumé des conclusions de l’évaluation et des recommandations préliminaires lors d’une réunion de débriefing qui sera organisée par le PNUD et l’Unité de Gestion du projet Les feedbacks enregistrés au cours de cette séance serviront à la finalisation du rapport final du projet;
• Le chargé de programme et les principales parties prenantes s’assureront que l’évaluation réponde aux critères de qualité requis;
• Le rapport final de l’évaluation : le consultant soumettra un rapport d’évaluation du projet qui mettra la lumière sur les résultats atteints, les contraintes lors de la mise en œuvre, les leçons apprises et les recommandations en vue d’assurer la pérennisation des résultats obtenus;
• Le rapport final qui contiendra les commentaires des bénéficiaires sera soumis au PNUD, trois semaines après la fin de la mission d’évaluation;

Le consultant suivra la table de matières suivantes :

Format du rapport d’évaluation :

• Le titre;
• La liste des abréviations et des acronymes;
• La table de matière incluant les annexes;
• Le résumé exécutif;
• L’introduction;
• Le background et le contexte du projet;
• La description du projet, le cadre des résultats et les facteurs externes qui ont affecté sa mise en œuvre;
• La méthodologie d’évaluation;
• Les résultats et effets du projet;
• Les effets non attendus du projet;
• Les facteurs de clés de succès, les leçons apprises et les bonnes pratiques;
• Les contraintes rencontrées dans la mise en œuvre du projet et les solutions apportés;
• Les recommandations;
• Les conclusions;
• Les annexes.
• Le rapport devra être transmis au PNUD par courrier en version « papier » et «électronique » (3 copies chacune);
• Lors de la présentation du rapport final d’évaluation, l’évaluateur est également tenu de fournir une « piste d’audit », expliquant en détail la façon dont les commentaires reçus ont (et n’ont pas) été traités dans ledit rapport.
• Les échelles de notation obligatoires sont inclus dans l'annexe D;
• Les annexes A, B, C, et D seront remis à l’évaluateur au démarrage de l’évaluation.

Intégration:

• Les projets financés par le PNUD et soutenus par le PNUD sont des éléments clés du programme de pays du PNUD, ainsi que des programmes régionaux et mondiaux;
• L’évaluation portera sur la mesure dans laquelle le projet a été intégré avec succès dans les priorités du PNUD, y compris la lutte contre les changements climatiques, l’atténuation de la pauvreté, l’amélioration de la gouvernance, et le relèvement après celles-ci et la problématique hommes-femmes.

Impact:

• Les évaluateurs apprécieront dans quelle mesure le projet atteint des impacts ou progresse vers la réalisation de ceux-ci. L’évaluateur doit faire ressortir les impacts sur chaque composante du projet ainsi que? des progrès vérifiables réalisés, des progrès notables vers ces réductions d'impact.

Conclusions, Recommandations et Enseignements:

• Le rapport d’évaluation doit inclure un chapitre proposant un ensemble de conclusions, de recommandations et d’enseignements.

Modalités de mise en oeuvre:

• La responsabilité principale de la gestion de cette évaluation revient au bureau de pays du PNUD au? Mali Le bureau de pays du PNUD contactera les évaluateurs en vue de garantir le versement en temps opportun des indemnités journalières à l’équipe d’évaluation et de finaliser les modalités de voyage de celle-ci dans le pays.;
• L’équipe de projet sera chargée d’assurer la liaison avec l’équipe d’évaluateurs afin d’organiser des entretiens avec les parties prenantes et des visites sur le terrain, ainsi que la coordination avec le gouvernement, etc.

Calendrier d'évaluation:

• L’évaluation durera au total trente jours (30) y compris les missions de terrain et le dépôt du rapport final;
• Le consultant présentera un plan de travail et un chronogramme précis d’exécution de la consultation au démarrage de l’évaluation. Ces plan et programme seront soumis à l’approbation du PNUD/Pays et à l’Unité du projet;
• Lors de la présentation du rapport final d’évaluation, l’évaluateur est également tenu de fournir une « piste d’audit », expliquant en détail la façon dont les commentaires reçus ont (et n’ont pas) été traités dans ledit rapport.

Composition de l'équipe:

• L'équipe d'évaluation sera composée de 1’évaluateur international de 1’évaluateur national. Les consultants doivent disposer d’une expérience antérieure dans l’évaluation de projets similaires. Une expérience des projets financés par le FEM est un avantage;
• L’évaluateur international sera désigné comme chef de l’équipe et sera chargé de finaliser le rapport. Les évaluateurs sélectionnés ne doivent pas avoir participé à la préparation ou à la mise en œuvre du projet et ne doivent pas avoir de conflit d’intérêts avec les activités liées au projet;
• La non communication des informations ci-dessus par un candidat sélectionné constituera un motif de résiliation immédiate du contrat sans dédommagement.

Competencies

Compétences Organisationnelles:

• Intégrité en accord avec les valeurs et les normes éthiques de l’ONU;
• Fait le plaidoyer pour la vision, la mission, et les buts stratégiques des Nations Unies;
• Flexibilité et une adaptabilité aux aspects culturels, de genre, de religion, de race, de nationalité et d’âge.

Compétences Fonctionnelles:

• Développement et efficacité opérationnelle;
• Capacité d’appuyer l’identification, la formulation, la mise en œuvre des programmes et projets de développement, y compris en contexte instable;
• Capacité de communication avec les différents partenaires, agences du SNU, ONG, le gouvernement.

Gestion et leadership:

• Focalisé sur les résultats;
• Répond de manière constructive aux appréciations;
• Aborde constamment le travail avec énergie et ponctualité, ainsi qu’avec une attitude positive et constructive.
• Démontre de solides compétences en communication orale et écrite;
• Démontre une ouverture au changement et la capacité de gérer des situations complexes.

Compétences Spécifiques :

• Compétence en gestion adaptative, telle qu’appliquée dans les changements climatiques ;
• Expérience de travail avec le PNUD et la Fondation Bill & Milinda Gates ou les évaluations du PNUD et de la Fondation Bill & Milinda Gates ;
• Expérience de travail dans des domaines techniques concernés pendant au moins 10 ans;
• Compétences analytiques démontrables;
• L'évaluation des projets / et les expériences au sein du système des Nations Unies seront considérées comme un atout;
• Disponibilité à se déplacer à l’intérieur du Mali dans les régions et zones concernées par le projet.

Required Skills and Experience

Education:

• Un diplôme d’au moins Master en en Agro foresterie ou en agroéconomie.

Experience:

• Cinq ans minimum d'expérience professionnelle pertinente;
• Une connaissance du PNUD et de la Fondation Bill & Milinda Gates;
• Une expérience antérieure avec les méthodologies de suivi et d’évaluation axées sur les résultats;
• Des connaissances techniques dans les domaines focaux ciblés;
• Et des connaissances supplémentaires en fonction des particularités des projets.

Langues:

• Bonne maitrise du français;
• Connaissance de l'anglais.