Background

L'UNCDF est l’Agence d’Investissement des Nations Unies pour les 48 pays les moins avancés du monde.

Il crée de nouvelles opportunités pour les populations pauvres et leurs communautés en augmentant l’accès à la microfinance et aux investissements. UNCDF se focalise sur l’Afrique et les pays le plus pauvres en Asie, avec un engagement spécial envers les pays sortant de conflit ou de crise.

Le mandat financier de l’UNCDF au sein du système des Nations Unies est unique. Il fournit des investissements et un soutien technique aussi bien au secteur public que privé. Par son aptitude à mobiliser des capitaux (sous forme de subventions, de prêts à des conditions avantageuses et de rehaussements de crédit) et à apporter l’expertise technique nécessaires à la préparation de portefeuilles de projets durables et solides d’infrastructure et de renforcement des capacités, son mandat constitue un complément des plus utiles à ceux des autres agences des Nations Unies. Il lui permet également d’investir en amont dans l’élimination des risques liés aux possibilités que pourront exploiter par la suite les partenaires financiers institutionnels, ou les organisations caritatives et les investisseurs du secteur privé, dont le nombre de cesse de croître.
Au Niger, depuis plus d’une vingtaine d’années, UNCDF appuie le développement local et la micro finance respectivement dans les localités de Nguigmi, Mayahi et Diffa,  et maintenant dans le cadre d’une nouvelle intervention dans la région de Maradi approuvée en fin 2009, ainsi dans les régions de Dosso et Zinder en partenariat avec l’Union Européenne depuis 2012.

Le Programme d’Appui au Développement Economique Local (PADEL) est cofinancé par le Fonds Belge de Sécurité Alimentaire (FBSA), l’Union Européenne, le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), le Grand-Duché du Luxembourg (à travers le Programme Conjoint des Agences du SNU pour la Région de Maradi), UNCDF et le Gouvernement nigérien. Il a démarré en juin 2010 (PRODOC signé le 30/12/2009). Prévu pour une durée de cinq (5) ans, le projet était censé arriver  à son terme en 2014 comme stipulé dans le document de projet. Suite à la demande des autorités du Niger et après concertations entre les parties prenantes, il a été décidé d’une prolongation du Programme d’Appui  au Développement  Economique Local- PADEL (toutes composantes) jusqu’au 31 janvier 2016. Cette  prolongation sans augmentation du budget initial se justifie par le retard observé au démarrage des investissements du «Développement local et Sécurité Alimentaire »  DELSA, le besoin de consolider les dynamiques en cours tout en assurant une cohérence globale  du programme.

Le Programme «Appui au Développement Économique Local » (PADEL) vise à assurer aux populations de la région de Maradi un accès aux services publics et financiers en vue de promouvoir le développement économique local, d’améliorer la sécurité alimentaire par l’accroissement de l’accessibilité, la réduction de l’incidence de la soudure et la réduction de la malnutrition.

La stratégie du programme vise à renforcer les capacités des Collectivités Locales ainsi que celles des institutions de la microfinance à fournir un appui ciblé aux différentes échelles du territoire (local, régional) afin de réaliser un programme d’investissement visant à améliorer les conditions de vie des citoyens y compris celles des groupes vulnérables.

Les expériences des Projets d’Appui au Développement Local (PADL) ne s’étaient pas révélées suffisantes et pertinentes comme moyen de lutter contre l’insécurité alimentaire. En effet, l’approche des PADLs visait à financer un ensemble de micro projets émanant de la base, mais disséminés sur un vaste territoire.

A cet égard, on attendait que le PADEL sur la base des expériences et leçons tirées du passé soutienne à l’échelle nationale, le Gouvernement du Niger à travers : i) des instances de pilotage et de coordination du processus de décentralisation (CT), ii) des services techniques déconcentrés qui accompagnent les collectivités territoriales, iii) des structures d’encadrement et de surveillance du secteur de la Microfinance (MF) ainsi qu’un programme d’aide technique a des institutions de microfinance (FSP).

Tout en renforçant les capacités des Collectivités Territoriales (CT) (planification, programmation, ciblage des groupes vulnérables, de maîtrise d’ouvrage des investissements socio-économiques structurants), le Programme devait mettre à leur disposition, à travers un Fonds de Développement Local (FDL) à double guichet, des fonds destinés à financer la construction d’infrastructures de base et à soutenir des initiatives de  sécurité alimentaire, ainsi que des initiatives productives des couches les plus marginalisées du département de Mayahi, région de Maradi. Le programme devait appuyer également le secteur de la Microfinance en contribuant à la professionnalisation des SFD de la région de Maradi, en favorisant l’articulation avec le secteur bancaire et en renforçant les structures d’encadrement  du secteur dans le but de soutenir les initiatives productives des populations.

Duties and Responsibilities

L’évaluation finale du programme PADEL est conduite en accord avec les engagements faits dans le document de projet, le Plan d’évaluation de l’UNCDF et de la politique d’évaluation de l’UNCDF  qui établit un nombre de principes et de normes clefs pour les évaluations conduites par l’organisation.

Parmi les éléments les plus importants de la politique d’évaluation, soulignons que l’exercice d’évaluation doit être indépendant; impartiale, de qualité suffisante ; conçu avec le principe l’utilité à l’esprit, ce qui veut dire que l’évaluation se doit de générer de l’information pertinente et utile supportant la prise décision basé sur des preuves.

Avec ceci à l’esprit, l’évaluation est conçu avec un objectif double : i) permettre à UNCDF et à leurs partenaires de développement de respecter leurs objectifs de comptabilité mais également ii) de s’assurer que l’évaluation supporte les tentatives du gouvernement et des partenaires de développement de capturer les bonnes pratiques introduites par ce projet et aussi la manière dans laquelle l’approche aurait pu être mieux conçu et mieux mis en œuvre et par le projet lui-même et par les partenaires.

Cette évaluation finale vient deux ans après la conduite d’une revue interne, qui s’était concentré sur les résultats précoces, la pertinence du programme et de la gestion du programme en vue des résultats attendus.

En prévision de la fin du programme pour Janvier 2016 et en vue de tirer toutes les leçons du programme pour le futur, l’attention principale de l’évaluation est autour de la  pertinence, l’efficacité, l’efficience avec un accent particulier sur l’impact  et la viabilité.

L’évaluation tentera d’explorer, pour autant que les données le permettent, l’ensemble des résultats actuels et potentiel du programme, immédiate et à long terme, directe et indirecte, intentionnel ou non.

La méthodologie utilisée pour cette évaluation finale est basée  sur les normes et standards du Groupe d’Evaluation des Nations Unies  ainsi que sur la méthode d'évaluation de l’UNCDF qui consiste à tester la logique d’intervention/l’hypothèse de développement d’un programme contre les preuves des performances de mise en œuvre.

L'évaluation portera sur la cohérence de la théorie du changement du programme, ses progrès vers les résultats attendus, l’influence de facteurs externes sur l’atteinte des objectifs et les enseignements tirés à ce jour sur la conception et la mise en œuvre du programme.

Elle devra clairement et distinctement présenter ses conclusions et recommandations sur base d’un système clairement élaboré de collecte et d’analyse de preuves. Elle devra aussi intégrer de manière systématique des questions sur le genre et la manière dont le programme les a adressées dans le cycle de programme (formulation, recrutement de l’équipe, mise en œuvre, suivi et analyse des résultats du programme). Des recommandations spécifique sur comment améliorer la réponse-genre et identifier les bonnes pratiques à généraliser seront attendues.
La méthodologie de l’évaluation est composé de trois éléments clefs: une théorie de changement pour l’intervention globale, une matrice d’évaluation comprenant les principales questions d’évaluation et des sous-questions ainsi que un ensemble de différentes méthodes de collecte des données, respectant les bonnes pratiques dans l’évaluation du développement , organisées selon de différentes ‘lignes de preuve’ transparentes et bien agrégées.

Public et timing

La principale audience de cette évaluation est le gouvernement du Niger, les communes de la région de Maradi, ainsi que les principaux partenaires de développement impliqués dans la mise en œuvre du programme.

L’audience supplémentaire est la direction d’UNCDF et de ses partenaires organisationnels auxquels ils sont redevables.

L'évaluation finale du PADEL devrait commencer au mois d’Octobre 2015 et durera jusqu'au mois de février 2016 selon le calendrier préliminaire propose ci-dessous:

• Phase préparatoire de la mission: novembre – décembre, 2015;
• Phase de la mission sur le terrain: janvier – février, 2015 – 2106;
• Phase post-mission et finalisation du rapport : mars - avril, 2016.

Répartition des jours

Chef d’équipe – Expert développement locale et décentralisation : 40 Jours (Phase préparatoire de la mission : 10 jours - Phase de la mission sur le terrain : 20 jours - Phase post-mission et finalisation du rapport : 10 jours)

Suite à la finalisation des termes de référence et du recrutement des consultants, l'évaluation sera menée au cours des phases suivantes :
Phase préparatoire et analyse documentaire:

• Briefing méthodologique [par téléphone]: pour s'assurer de bien comprendre la méthodologie de l'évaluation, l'approche et les principaux résultats à atteindre selon les directives des TDR. Participants: Unité d’Evaluation du siège de l’UNCDF, Chargé de S&E à Dakar, et l'équipe d'évaluation;
• Des séances d'information individuelles entre l'équipe d'évaluation et les parties prenantes clés du programme : Les objectifs de ces réunions seront de familiariser l'équipe d'évaluation avec le programme et les résultats à ce jour et pour les parties prenantes à soulever d'autres points qu'ils aimeraient que l'équipe aborde particulièrement. Participants: équipe d'évaluation, Groupe Consultatif et parties prenantes clés du programme, y compris le personnel clé de l’UNCDF responsable de l'exécution du programme;
• Rapport de lancement: L’équipe devra produire un rapport de lancement. Le rapport de lancement comprendra un plan de mission démontrant la compréhension de l’équipe d’évaluation de la logique d’intervention du programme;

Ce rapport comprendra également une méthodologie détaillé pour la conduite de l’évaluation. Cette méthodologie sera basée sur une théorie du changement détaillé, explicitant les hypothèses sur lesquelles le programme est basé. Faisant suite à la théorie du changement le rapport présentera une matrice d’évaluation comprenant questions, sous questions, indicateurs et méthode de vérification.  Le rapport présentera les méthodes de collecte de données basé sur une approche mixte choisis pour vérifier les questions et sous questions de la matrice d’évaluation (un minimum de 5 méthodes). Présentera la boite à outil pour la collecte de données.

Phase de mission sur le terrain

Cette phase débutera suite à l'approbation du plan de mission. Celui-ci impliquera les étapes suivantes:

Briefing  et rencontres avec des intervenants clés au niveau national :

• Finalisation du plan de travail: l'équipe d’évaluation examinera le plan de travail proposé dans la phase de préparation avec l’Unité d’Evaluation, pour faire les ajustements nécessaires, en tenant compte des aspects pratiques et logistiques;
• Briefing de mission: Si nécessaire, l’Assistant au Programme au Niger informera le personnel de pays de l’UNCDF/PNUD sur les objectifs de l'évaluation et la portée du premier jour de la mission;
• Sécurité en bref : l’Assistant au Programme est chargé de veiller à ce que l'équipe d'évaluation reçoit un briefing de sécurité avec DSS à leur arrivée dans le pays;
• Interviews clés des intervenants au niveau national: pour recueillir des informations et des preuves avec les membres des gouvernements nationaux et les donateurs.

Rencontres avec les intervenants régionaux/locaux de la zone d’intervention du projet:

• Le cas échéant, un atelier local donne l'occasion à l'équipe d'expliquer le but de l'évaluation et de rencontrer les parties prenantes aux niveaux régional et local;
• Visites sur le terrain et entrevues avec les intervenants clés (représentants du personnel des autorités locales et des institutions de microfinance qui ont reçu du soutien du programme);
• Visites d’un échantillon représentatif des investissements conduits par les autorités locales ainsi que les bénéficiaires desdits investissements ; visite avec des bénéficiaries des différents produits de microfinance fournis par les institutions de microfinance soutenus par le programme;
• Travaux d’analyse des résultats d’enquêtes de terrain (Analyse des résultats, hypothèses, questions des conclusions préliminaires);
• Compte rendu au niveau local et national (PNUD, FBSA, UE, Gouvernement): préparation d’un aperçu des conclusions avant d'élaborer le rapport d'évaluation. Il devrait avoir lieu juste après l'achèvement des travaux sur le terrain et servira de première validation des conclusions préliminaires de l’évaluation.  Ces comptes rendus visent à promouvoir l'appropriation d'apprentissage et de construction autour des résultats clés de l'évaluation avec les partenaires du programme.

Phase post-mission de terrain

• Rapport, résumé exécutif: De retour à leurs bases d’origine, l'équipe d'évaluation procédera à la rédaction d’un rapport d'évaluation préliminaire selon le modèle fourni dans l'annexe qui doit être présenté par le chef d'équipe à la date convenue dans le plan de mission. Suite à l'approbation initiale de l’Unité d’Evaluation de l’UNCDF au siège et du Groupe Consultatif, le rapport sera distribué à tous les intervenants clés pour qu’ils ajoutent leurs commentaires;
• Lors de la présentation de la version révisée du rapport préliminaire, le chef de l'équipe doit en faire parvenir un Tableau récapitulatif précisant quels commentaires ont été intégrés où et quels commentaires n'ont pas été abordées et pourquoi ils n'ont pas été adressées;
• Débriefing global: Une fois que le projet de rapport préliminaire a été rédigé, le chef d'équipe fera une présentation orale par téléconférence des principales conclusions et recommandations à l’équipe de direction de l’UNCDF ainsi qu’aux représentants des autres parties prenantes, le cas échéant. Ce compte rendu sera présidé par le Secrétaire Exécutif de l’UNCDF;
• Rapport final de l’évaluation sera soumis par le chef d'équipe d'évaluation à l'Unité d’Evaluation de l’UNCDF à New York. Le rapport final inclura une annexe « Management Response » élaboré selon le modèle type où le chef d'équipe inscrira les principales recommandations classifiées par ordre de priorité.

En fonction de la qualité des rapports soumis par le chef d'équipe, une série de commentaires pourrait être soumise à l’équipe d’évaluation afin de répondre aux normes de qualité, attendues par l'Unité d'Evaluation de l’UNCDF. Les normes de qualité pour un rapport d’évaluation des NU sont jointes en annexe 8 «Liste de contrôle de qualité des rapports d'évaluation de l’UNEG".

Le rapport sera considéré définitif seulement après approbation finale par l'Unité d'Evaluation de l’UNCDF au siège.
Principales phases et les livrables associes.

Les déliverables proposés et les périodes y relatifs seront discutés avec l’équipe d’évaluation et affine durant la phase préparatoire. Les dates finales pour la soumission des délivrables sera présenté dans le rapport de lancement. L’unité d’évaluation se réserve le droit de demander de multiples révision du rapport de lancement avant de la partager avec les parties prenantes afin de respecter la standard mise en place par le Group d’ Evaluation des Nations Unies.

Phase 1: Phase préparatoire et analyse documentaire: Le rapport préparatoire présentera une portée et des contours plus précis pour la conception et la méthodologie d’évaluation, y compris une théorie du changement du programme valide et une matrice d’évaluation avec des questions, sous-questions, des indicateurs, méthodes de collecte de données.

Le rapport préliminaire devrait inclure en annexe une trousse/ boite à outil pour la collecte de données, qui inclus des instruments de collecte de données quantitative et qualitative qui seront utilisé au cours de l’évaluation. (par exemple pour les données qualitatives : guides d’entretiens, guide pour les groupes de discussions, formulaires pour les observations directes, questionnaires, etc ; pour les données quantitatives : modèle pour la collecte de données permettant l’analyse des institutions de microfinance).

La boite à outils devrait aussi inclure une proposition sur la manière dont les différentes sources de données seront synthétisé et organisé.

La première version du rapport préliminaire et de la boite à outil de collecte de données seras revue par l’unité d’évaluation and révise par l’équipe d’évaluation. La deuxième version du rapport préliminaire sera partage avec le comité consultatif et révise par l’équipe d’évaluation. L’équipe d’évaluation présentera un rapport préliminaire final intégrant tous les commentaires reçus.

L’équipe d’évaluation gardera une trace des commentaires fournis et la manière dont ils ont été intègres dans le rapport.

• Livrable 1 : Rapport Préliminaire et boite à outil pour la collecte de données. (y compris jusqu’à trois cycles de révision) – Novembre - Décembre 2015

Phase  2 : Phase de mission sur le terrain: La phase de mission sur le terrain  - Janvier – Février  2016
Phase 3 : Phase post-mission de terrain: Le rapport d’évaluation préliminaire devrait clairement exposer des trouvailles et conclusions base sur des preuves, suivant de près la structure et la logique de la matrice d’évaluation, y compris des recommandations spécifiques et exploitable (SMART), ainsi qu’un résumé exécutif claire et autonome.
Le premier rapport préliminaire devra être partage avec l’unité d’évaluation pour un retour préliminaire. Le deuxième rapport préliminaire devra intégrer les commentaires de l’Unité d’évaluation et sera partage avec le comité consultatif et l’équipe technique des deux pratiques. Leurs commentaires seront intégrés dans le rapport final.

L’équipe d’évaluation gardera une trace des commentaires fournis et la manière dont ils ont été intègres dans le rapport.

• Livrables 2 : Rapport d’évaluation préliminaire y compris une matrice d’évaluation remplis, (y compris jusqu’à trois cycles de révision) Mars  –Avril 2016;
• Livrables 3 : Présentation power point et débriefing global. (max 20 slides et une présentation de  20 minute).

Une présentation power point synthétisant les principales trouvailles et recommandations.

• Livrables 4 : Rapport d’évaluation final - Un rapport d’évaluation final qui intégré les commentaires reçu par toutes les parties. – Avril 2016;
• Livrables 5 : Une manière innovante de présenter les principales trouvailles et recommandations (matériel de communication) Une manière innovante de présenter les principales trouvailles en termes de communication sera discutée avec l’Unité d’Evaluation et le deux pratiques  FIPA et LDFP.

Responsabilités du chef d'équipe (en complément à toutes les autres responsabilités et résultats attendus décrits dans ces termes de référence):

• Révision de la documentation;
• Élaborer et présenter les outils de collecte de données nécessaires dans le rapport de préparation;
• Diriger et gérer l'équipe d'évaluation pour planifier et effectuer l'évaluation;
• Décider sur la division du travail, les rôles et responsabilités au sein de l'équipe d'évaluation;
• Assurer l'utilisation des meilleures pratiques méthodologiques d'évaluation;
• Mener la présentation des résultats d'évaluation et des recommandations pour les 3 pays visités;
• Conduire l'élaboration et la mise au point définitive du rapport d'évaluation, intégrant, dans la mesure du possible, toutes les observations reçues des différents partenaires;
• Présenter les principales conclusions et recommandations lors du débriefing final;
• Mettre à jour régulièrement l’UNCDF et le gouvernement belge sur l'état d'avancement de l'évaluation;
• Contrôle de qualité du rapport d'évaluation;
• Respect des modèles de l’UNCDF et d’autres exigences précisées dans ces termes de référence.

Competencies

• Capacités démontré de gérer une équipe et de favoriser l’esprit d’équipe;
• Capacités de se concentre sur les résultats pour les clients et de répondre positivement au retour d’information;
• Capacité d’atteindre des résultats et respecter les délais de manière effective, maintenant un niveau de qualité élevé;
• Travail de manière consistante et exécute  le travail avec une approche positive et constructive;
• Capacité d’établir des priorités et de planifier, coordonner et suivre le travail des autres et de prendre de décision dans les meilleurs délais;  
• Excellente capacités de négociation, diplomatiques et de plaidoyer;
• Capacités de travailler sous un minimum de supervision et de répondre à des délais courts;
• Engagement pour atteindre les objectifs et une bonne capacité de résolution de problème;
• Capacités de travailler en équipe avec des bonnes compétences interpersonnelles capables ; de travailler avec des équipes multiples dans des institutions multiples;
• Capacités d’identifier les besoin des clients et de délivrer rapidement avec précision;
• L’expert dirigera une équipe avec deux autres experts.

Required Skills and Experience

Education:

• Formation supérieure  (Master ou Doctorat) en Science politiques, Economie, agronomie ou agroéconomie, et  avec des formations complémentaires en  développement rural, aménagement du territoire, sécurité alimentaire, gestion des collectivités, les finances locales;
• Expertise dans les méthodes de recherche et d’analyse dans les sciences sociales.

Experience:

Comme profil, on cherche un consultant avec au moins une dizaine d’années d’expérience avec des connaissances approfondies en matière de:

• Une expérience démontrée de 10 ans au niveau internationale dans la conduite d'évaluations de programmes en tant que chef d’équipe, y compris dans l’utilisation des méthodes qualitatives et quantitatives afin d'évaluer les résultats du programme au niveau individuel, institutionnel, sectoriel et politique;
• De conception/ gestion / suivi et évaluation de projet d’appui à la décentralisation, à la déconcentration et au développement économique local selon la démarche de gestion axée sur des résultats;
• Conception et de suivi de fonds d’investissement locaux;
• assistance technique à la gestion des finances publiques et à la fourniture d’infrastructures socioéconomiques et services de base;
• Appréciation de l’aspect « genre » et des approches participatives;
• Analyse de la dynamique des économies locale et nationale, y compris l’appui au démarrage d’entreprises, l’appui conseil aux entrepreneurs;
• Appui à des projets soutenant des activités génératrices de revenus en milieu rural ;
• Pratique professionnelle avérée en sécurité alimentaire avec une bonne expérience sur l’étude des filières;
• Connaissance dans le domaine de la micro-finance serait un atout;
• La connaissance du Niger serait un atout.

Connaissances Linguistiques:

• Excellente connaissance du français et une grande capacité de rédaction et de synthèse.

Documentation:

Une offre technique n’est pas requise. L’aptitude technique des consultants sera  déterminée  sur la base 1) de l'examen du CV détaillé qui élabore l’expertise et l’expérience professionnelle pertinente aux taches demandées, 2) sur la base de la réponse apporte à la question ci-dessous.

Evaluation:

L’aptitude globale des consultants sera évaluée selon la pondération suivante: 70% pour l’aptitude  technique et 30% pour l’offre financière.
1) de l'examen du CV, 2)  sur la base de la réponse apporte à la question ci-dessus,  3) de l'examen de rapports d’évaluation rédigés  comme chef de mission (optionnel, pourra être demandé lors de la procédure de sélection), 4) sur la base d’un entretien (optionnel : les candidates pourront être invite a une interview).

Seuls les candidats avec les meilleurs scores techniques de 70% ou plus seront considérés pour l'évaluation financière.  Des Termes de références complet seront partage avec les candidats ayant été sélectionné pour la conduite de cette évaluation. La notification du contrat se fera  au consultant ayant reçu le score le plus élevé des notes  technique et financière pondérées.